Ricardo Semler

From Anderswat
Jump to navigation Jump to search

De Braziliaanse ondernemer en bestsellerauteur lapt alle conventionele regels van organisaties aan zijn laars. En met succes! - (Let op: tekst uit ± 2012 met link naar: Origineel).
"Wie een beetje normaal kan nadenken en getalenteerd is, gaat toch niet bij een bedrijf werken?"

Brengt in praktijk wat management goeroes al jaren prediken

Hij leidt een democratische onderneming waar werknemers als volwassenen worden behandeld. Zij kiezen hun eigen werktijden, salaris en baas. De bureaucratie is tot een minimum terug gebracht. Er is geen it- of personeelsafdeling. Geen organigram, geen mission staments of 5-jarenplan. Leidinggevenden hebben geen secretaresse, eigen parkeer- of werkplek. Vergaderingen zijn vrijwillig en iedere werknemer heeft inspraak. Toen Semler een vergadering plande om een snelle vaatwasser te ontwikkelen voor de consumentenmarkt kwam niemand opdagen. Met het idee werd dan ook niets gedaan.

Een van zijn lievelingsvragen is "waarom?"

Waarom kunnen medewerkers op zondag hun e-mail lezen en niet op maandag naar de film? Waarom zouden medewerkers urenlang in de file staan om naar het hoofdkantoor te komen? Hij houdt niet van vanzelfsprekendheid en trekt alles in twijfel. Zijn stelregel? Als je creatieve werknemers wilt, verstik ze dan niet in een keurslijf van onzinnige regels.

Semco

Was een traditioneel geleide machinefabriek toen de 22-jarige Ricardo het van zijn vader overnam. Hij deed enkele jaren zijn best om in de hiërarchie en standaard bedrijfsvoering te passen. Zonder succes.. ‘Ik droeg geen pak, het pak droeg mij’. Op zijn 25ste viel hij flauw tijdens een bedrijfsbezoek. De diagnose? Overwerkt en zwaar overspannen. Semler besloot zijn levensstijl drastisch aan te passen. Geen werk meer mee naar huis, lange vakanties en alleen doen waarin hij geloofde. Vervolgens was zijn bedrijf aan de beurt. Om de nodige veranderingen door te kunnen voeren moest hij wel driekwart van het management ontslaan. Zij geloofden niet in een democratische organisatie.

Inmiddels allang geen machinebedrijf meer

Semco ontwikkelt software, bouwt hotels, ecologische resorts, bemoeit zich met de scholen in Brazilië, enzovoorts. (Kijk voor een opsomming op de pagina van Semco). Semler zelf kan niet eens meer opnoemen waar de organisatie allemaal actief in is. Dat laat hij aan de werknemers over. De sympathieke Braziliaan schreef twee internationale bestsellers over zijn ongebruikelijke manier van besturen. De vele aanvragen voor bedrijfsbezoeken probeert hij tegenwoordig wat in te perken omdat de medewerkers zich als exotische dieren in een dierentuin begonnen te voelen.

Interview

Hieronder een ingekort en door Dominique Haijtema bewerkt interview van Ricardo Semler.

Waarom zijn er zo weinig Semco’s in de wereld?
"Omdat managers angst hebben voor het verlies van macht en controle. Al die formuliertjes en afdelingen geven een gevoel van schijnzekerheid. Dat de meeste bedrijven traditioneel zijn ingericht is het gevolg van verkeerde conditionering. Wij leren al vroeg dat alles op een bepaalde manier moet gebeuren zodat wij ons later niet meer afvragen of dat wel de beste manier is. Managers moeten meer vertrouwen hebben in medewerkers. Dat is moeilijk in een omgeving waar bijna alles is gebaseerd op wantrouwen en controle. Je moet opnieuw leren denken en durven loslaten. Er is in de meeste bedrijven weinig beloning voor managers die proberen controle los te laten.
Als mensen zich als dieren in een kooi gedragen, ligt het aan de kooi en niet aan de mensen. Het ligt niet in de menselijke natuur om zich af te vragen naar wie je welke e-mail moet sturen en bij wie je om toestemming moet vragen. Onzin. Die conditionering begint op school, daar ligt de basis van conformiteit en onderwerping aan regels die nergens op slaan. Kleine startup bedrijven beginnen vaak erg leuk in de garage van iemand, maar zodra ze groter worden wordt het plezier weg georganiseerd. Wie een beetje normaal kan nadenken en getalenteerd is gaat toch niet bij een bedrijf werken?"
Een grote multinational met duizenden werknemers vereist een andere manier van besturen dan een onderneming van tien man.
"Hoezo? Wij waren een klein bedrijf en hebben inmiddels 3000 medewerkers. Niets is veranderd aan de manier waarop wij werken. Wij onderkennen dat niemand met meer dan twaalf mensen werkt. Ik hoor vaak dat mijn manier van bedrijfsvoering alleen in kleine, niet beursgenoteerde bedrijven en waarschijnlijk alleen in Brazilië werkt. Dat is typisch zo’n redenering om niet aan de slag te moeten. Een democratische organisatie is niet iets wat je overnacht besluit en regelt. Wij zijn al een kwart eeuw bezig en leren nog elke dag. Het is een langdurig proces omdat de conditionering van mensen heel sterk is."
Ziet u het als uw missie om meer bedrijven te inspireren democratisch te worden?
"Nee, ik zie mijn werkwijze niet als een geschenk aan de mensheid. Ik wilde een organisatie waar ik zelf graag werk. Zo ontwerp ik nu een hotel waar ik zelf graag zou komen. Ik doe het niet om anderen wat te leren, ik doe het voor mezelf."
Hoe kan een organisatie meer democratisch worden?
"Door niets vanzelfsprekend te vinden en zaken in twijfel te trekken. Wij deden bijvoorbeeld een onderzoek naar de hoeveel tijd die onze medewerkers in het verkeer doorbrengen. Dat doet bijna geen enkel bedrijf. Het zal hun worst wezen hoe de medewerkers naar hun werk komen als ze maar op komen dagen. Bij ons waren dat een miljoen uren per jaar. Om dat terug te brengen moet je drastische maatregelen nemen zoals het hoofdkantoor opdoeken. Het slaat nergens op om mensen uit het hele land in de 21ste eeuw helemaal naar je hoofdkantoor te laten komen. Zelfs als ze allemaal fysiek bij elkaar komen, sturen ze nog e-mails naar mensen die twee meter verderop werken.
Als je op maandagochtend chagrijnig wakker wordt hoef je van ons niet naar je werk te gaan. Wij willen niet eens dat je dan komt werken omdat je simpelweg geen zin hebt en niets toevoegt. Als dat betekent dat ze maar twee keer per week komen werken, ook goed. Het gaat om resultaten.
Mijn zoon van zes wilde net een scheikunde setje kopen om te experimenteren. Dat verzint hij zelf. Kinderen willen van alles zelfstandig leren. Wij vernietigen de magie van het leren. Als ik nu zeg ‘ha, hier is een leermoment en mogelijkheid’ en ik ga scheikundelessen organiseren, is hij over twee dagen verveeld en houdt er vanzelf mee op."
Het is opvallend dat in uw boeken nergens het woord leiderschap voorkomt.
"Leiderschap is zwaar overgewaardeerd. De cursussen die ik geef op MIT noem ik geen leiderschapscursus. Ik hou er niet van om een academische niche te creëren waarin over leiderschap wordt gepraat. Het hele idee van leiderschap om iemand te volgen impliceert dat er slechts enkelingen voldoende ideeën hebben of in staat zijn de juiste richting aan te wijzen. Ik ben meer geïnteresseerd in structuren of de architectuur van organisaties die het bedrijf in staat stellen te overleven in de toekomst onafhankelijk van enkele leiders. 
Een belangrijke zaak bij leiderschap is opvolging. Opvolging van bestuurders is vaak dramatisch en hectisch geregeld. Een goed voorbeeld is Louis Gerstner die als buitenstaander bij IBM werd aangesteld. Er werken duizenden medewerkers met een MBA bij IBM, maar als het tijd wordt voor een opvolging kan je niemand binnen je bedrijf vinden die in staat is de leiding te nemen? Dat is een behoorlijk zwaktebod. In feite zeg je daarmee dat een bedrijf niet kan vernieuwen of veranderen zonder buitenstaanders aan te nemen. Dat is een beangstigende gedachte."
Uw eigen opvolging heeft u wel goed geregeld?
"Oh, al 10 of 15 jaar ben ik daarmee bezig. Zestig procent van de zaak bestaat inmiddels uit initiatieven waar ik helemaal niets mee te maken heb. Het bedrijf doet het heel goed zonder mij. Dat bleek ook toen ik vorig jaar na een auto-ongeluk een paar maanden op intensive care heb gelegen. Ook ben ik elk jaar een paar weken op reis en onbereikbaar. Dat gaat prima. Ik heb niet zo’n grote invloed."
Hoe zou u graag herinnerd willen worden?
"Daar moest ik laatst van mezelf over nadenken. Ik heb een twee uur durende wandeling gemaakt. Het eerste uur vroeg ik me af hoe ik herinnerd wilde worden. Maar het tweede uur dacht ik ineens ‘waarom zou ik überhaupt herinnerd willen worden?’ Dat is een meer interessante vraag en maakt de eerste vraag overbodig."
Hoe ontwikkelt u managers bij Semco? 
"Waarschijnlijk verschillen wij al in de basisaanpak. Er is nooit een tekort geweest aan mensen die managementtaken op zich willen nemen. Die willen coördineren of anderen dirigeren. In ons systeem worden managers elke zes maanden anoniem geëvalueerd door hun ondergeschikten. En als zij niet voldoen, mogen ze geen leiding meer geven. Zo simpel is het. Je bent een leidinggevende zolang je medewerkers dat goedvinden. Er is dus geen leiderschapsprogramma bij ons en geen gebrek aan leiderschap.
Het komt ook voor dat een goede professional ineens leiding geeft, dat helemaal niet leuk vindt en weer wat anders gaat doen voor een tijdje en dan op een later tijdstip wel weer besluit leiding te geven. Alles kan, niets staat zomaar vast.
Ik vind dat er teveel nadruk wordt gelegd op het ontwikkelen van talent of leiderschap van enkele medewerkers. Je moet niet teveel talent hebben in een organisatie. Te weinig is niet goed, maar teveel ook niet. Als je de drie meest getalenteerde creatieven bij een reclamebureau neerzet, heb je binnen een paar maanden drie verschillende reclamebureaus. Zij kunnen niet samenwerken. Bescheidenheid gaat vaak niet samen met uitzonderlijk talent." 
Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor managers in de 21ste eeuw?
"Leiderschap is verlicht despotisme en een stom formaat voor de toekomst. Mijn belangrijkste advies zou zijn om alles af te breken. De hele kostschoolmentaliteit dient te verdwijnen. Net als alle militaire aspecten van bedrijfsvoering. Zo heb je bijvoorbeeld geen hr-afdeling nodig omdat mensen het hele bedrijf aangaan. Het hele basisidee van organisaties om zaken te organiseren slaat nergens op.
De meeste organisaties zijn niet klaar voor de 21ste eeuw. Wij hebben te maken met hele nieuwe uitdagingen. Je hebt maar een vileine 17-jarige nodig die met een bom een New Yorkse metro instapt en het militair staat machteloos. Zo zijn duizenden soldaten niet in staat om Bin Laden te vinden. Zo was het ook geen creatieve afdeling van een grote organisatie die Google verzon, het waren slechts twee kerels."
U geeft zelf les op managementscholen. Wat leert u de studenten?
"Bij mijn cursus bij MIT doe ik bijvoorbeeld een oefening bij de MBA-studenten. Zij moeten in kleine groepjes opsplitsen en een leider aanwijzen die het team leidt bij een vliegtuigongeluk en vervolgens een leider bij een groep milieudeskundigen die weten dat een chemisch bedrijf binnen een paar uur toxisch afval gaat dumpen. Het is nog nooit voorgekomen dat ze voor die twee verschillende oefeningen dezelfde leider kiezen. Het hangt dus altijd van de situatie af welke leider het meest geschikt is. Ik leer ze vooral niets voor vanzelfsprekend aan te nemen en alles in twijfel te trekken.
Wij moeten geen Peter Drucker lezen als wij iets over mensen willen leren. Daarvoor moet je psychologen en sociologen lezen. Op mijn literatuurlijst staan veel literaire klassiekers zoals Kafka. Daar heb je meer aan dan aan managementboeken."
Wat is eigenlijk mis met mission statements of strategische planning?
"Vind ik absolute onzin. Als ik dertig directeuren vraag hun mission statements op te schrijven en ik hussel dat vervolgens door elkaar en deel ze willekeurig uit, lijken ze allemaal op elkaar. Er staat nergens ‘we gaan minderwaardige producten maken die eventueel net de datum van garantie halen of ‘we discrimineren tegen vrouwen en etnische minderheden’. En strategische planning? Wie schrijft op dat ze gaan krimpen de komende jaren? Iedereen gaat met een paar procent groeien."
De leiderschapsexpert Warren Bennis vindt dat vrouwen de leiders moeten zijn in de 21ste eeuw omdat zij minder hiërarchisch zijn dan mannen. 
"Tot nu toe is leiderschap in de meeste organisaties inderdaad een kwestie van testosteron. Des te meer je daarvan hebt des te groter is de kans dat je in de top terechtkomt. Er wordt een zekere mate van Rücksichtslosigkeit van je verwacht. De reden waarom er zo weinig vrouwen in top management posities zitten is dat vrouwen slimmer zijn dan mannen en helemaal geen zin hebben in de ratrace en het opgeven van een privé-leven. Daar hebben ze groot gelijk in. Zij zijn emotioneel meer intelligent. Met een privé helikopter rond worden gevlogen is misschien even leuk, maar om daarvoor je kinderen nooit te zien? Het is erg jammer dat al die getalenteerde, emotioneel intelligente vrouwen zo weinig aan de bak komen."
De meeste goeroes vinden dat er een enorm gebrek heerst aan leiderschap in de wereld. 
"Luister, ik ken een heleboel denkers die iemand als president Bush veroordelen en geen goede leider vinden. Maar hoe zit het dan met al die mensen die op hem stemmen? Hebben al deze mensen ongelijk? Zij vinden hem blijkbaar een goede leider. Bush weerspiegelt de behoefte aan leiderschap in de VS.
Er is helemaal geen gebrek aan leiderschap. Waar je ook kijkt in de wereld zie je hotelmanagers, docenten of burgemeesters die leiderschap vertonen. De wereld krijgt het leiderschap waar het om vraagt. De intelligente elite zou graag ander leiderschap zien. Dat zegt meer over hen dan over de wereld."

NB. Dit ingekorte en bewerkte interview verscheen eerder in het boek ‘De essentie van leiderschap’ van Dominique Haijtema en is met haar toestemming overgenomen.

Externe linken


Verwant aan de pagina over Occupy


Vandaag de dag

"De intelligente elite"... de mensentypes van en achter de Woke-beweging?